CASO DE ÉXITO EFICIENCIA Y Sostenibilidad En el sector de Facility Services, la rentabilidad no se decide únicamente en la adjudicación de contratos. Se construye –o se pierde– cada día, en la gestión de turnos, sustituciones, ausencias y cumplimiento de compromisos con el cliente final. La elevada intensidad de mano de obra, la dispersión geográfica de los centros de trabajo, la rotación de personal y la coexistencia de distintos convenios convierten la gestión diaria de personas en uno de los principales retos operativos del sector. En este contexto, cualquier falta de control o visibilidad puede traducirse rápidamente en sobrecostes, conflictos laborales o pérdida de margen. Este fue el escenario al que se enfrentó ACCIONA, una de las principales compañías de servicios en España y multinacional con presencia en múltiples sectores. Contexto: una organización grande, diversa y compleja ACCIONA es un grupo multinacional con más de 55.000 empleados y una estructura multinegocio. Dentro de su cartera de actividades, el negocio de servicios constituye una línea estratégica clave, tanto por volumen de empleo como por impacto operativo. La actividad del grupo se caracteriza por: Miles de trabajadores distribuidos en numerosos centros. Operativa 24/7 en muchos contratos. Alta variabilidad de turnos y sustituciones. Exigencias estrictas de los clientes en niveles de servicio. Foco constante sobre los márgenes. La gestión de personas, por tanto, no era un proceso administrativo, sino un elemento central del negocio. El problema: información disponible, pero falta de control real Antes de 2017, la organización disponía de herramientas y procedimientos para gestionar su plantilla. Sin embargo, la dirección detectaba una situación cada vez más habitual en grandes empresas de servicios: La información existía, pero estaba dispersa. Las decisiones se tomaban de forma muy descentralizada. La visibilidad real sobre lo que ocurría en el día a día llegaba tarde. Existía una fuerte dependencia de personas clave en determinados centros o áreas. En un entorno tan dinámico como el de los servicios, esta situación generaba una sensación creciente de pérdida de control. No se trataba de un fallo puntual, sino de un modelo que empezaba a mostrar sus límites a medida que la organización crecía y asumía nuevos contratos. El riesgo: crecer sin control no era una opción El principal riesgo no era tecnológico, sino estratégico. En este sentido, la dirección era consciente de que: Pequeñas desviaciones diarias podían acumularse en grandes sobrecostes. La falta de trazabilidad dificultaba justificar decisiones ante clientes o inspecciones. Escalar el negocio con el mismo modelo aumentaría la complejidad y el riesgo. La gestión reactiva impedía anticiparse a problemas laborales u operativos. En un sector con márgenes ajustados, esta situación podía comprometer la rentabilidad de contratos e incluso limitar la capacidad de crecimiento futuro. El punto de inflexión: necesidad de un modelo escalable El crecimiento del negocio y la incorporación de nuevos contratos pusieron de manifiesto que era necesario repensar el modelo de gestión laboral. La prioridad no era “implantar una nueva herramienta”, sino responder a una pregunta clave para la dirección: ¿Cómo podemos tomar decisiones diarias sobre miles de personas con información fiable, trazable y alineada en toda la organización? La respuesta pasaba por dotar a la compañía de un sistema que no solo gestionara datos, sino que aportara control operativo real. El enfoque: primero el modelo, después la tecnología Antes de abordar cualquier implantación, los equipos de ACCIONA y Coprava realizaron un análisis profundo de: Por Coprava Cómo ACCIONA mejoró el control operativo en la gestión diaria de las personas / Segundo trimestre 2026 117
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